Javi Ursua

Productividad

La digitalización del escritorio

Qué ganó un profesional cuando la herramienta bajó del departamento central a su mesa, qué oficios se le quedaron encima, y por qué nadie le formó para el trabajo nuevo.

El escritorio de un profesional del conocimiento absorbió cuatro oficios en veinte años y no soltó ninguno de los suyos. Componer un documento, archivarlo, calcular y gestionar la propia correspondencia eran tareas de roles de apoyo con nombre propio dentro de una empresa. Pasaron a la mesa de quien decide, sin que se retirara ninguna de las tareas de decidir.

Esto es lo que le ocurrió al profesional por dentro. La cronología de cómo llegó cada herramienta la cuento aparte, en Del ordenador personal a la IA generativa; el mapa general de la categoría está en Del conocimiento a la sabiduría. Aquí interesa solo una pregunta, y es de gestión: qué trabajo nuevo apareció en el puesto y quién lo dotó.

Lo que se ganó, y conviene decirlo primero

Peter Drucker describió en 1959 a un profesional autónomo por necesidad operativa: alguien que sabe más de su tarea concreta que su propio jefe, y al que dirigir por instrucciones empeora. Mientras el cómputo vivió en un departamento central —caro, compartido y con lista de espera—, esa autonomía tuvo un techo administrativo. Para obtener un dato había que pedirlo, esperar turno y aceptar el formato en el que llegara.

El ordenador en la mesa levantó ese techo. El profesional pasó a poder producir, revisar, calcular, corregir y volver a empezar sin pedir permiso a nadie, y a hacerlo en el mismo movimiento en el que pensaba. Internet hizo lo propio con la materia prima: el acceso a información actualizada dejó de depender de una biblioteca, de un archivo interno o de a quién conocieras.

Ese es un salto grande y hoy resulta invisible de tan asumido. Todo lo que sigue ocurre encima de él.

Los oficios que se disolvieron

La digitalización del escritorio no eliminó el trabajo de soporte: lo redistribuyó hacia arriba, dentro de puestos que ya estaban ocupados.

Redactar un documento y darle formato son dos trabajos distintos, y durante décadas los hicieron dos personas distintas. Montar una presentación era un oficio con herramientas propias. Archivar de manera que otro pudiera encontrarlo era una función con criterios establecidos y alguien responsable de mantenerlos. Todas esas tareas se volvieron técnicamente triviales para cualquiera con la aplicación instalada, y por eso dejaron de estar dotadas.

Técnicamente trivial y barato en tiempo son dos cosas distintas, y la organización solo comprobó la primera. Un directivo que dedica cuarenta minutos a alinear las cajas de una diapositiva está haciendo un trabajo que la empresa dejó de pagar aparte el día que le dio la herramienta, a un coste por hora considerablemente mayor.

No tengo una cifra fiable de cuánto tiempo absorbió ese traspaso y prefiero decirlo antes que estimarlo. Lo que sí es comprobable en cualquier organización, y sale en una semana de registro honesto, es la proporción entre el tiempo dedicado a decidir y el dedicado a componer, formatear, buscar y archivar.

El trabajo verdaderamente nuevo: cada profesional pasó a llevar su propio archivo

Hay una consecuencia menos visible que las anteriores y con más recorrido.

Cuando la información de una empresa vivía en un archivo físico, existían un sistema de clasificación, unas reglas y alguien encargado de que ambos siguieran vigentes. Un profesional que necesitaba algo lo pedía, y quien lo custodiaba sabía dónde estaba. Con el escritorio digitalizado, cada persona pasó a construir y mantener su propia arquitectura de información: carpetas, nombres de fichero, correos guardados por si acaso, notas repartidas entre cinco aplicaciones y un histórico de decisiones que solo existe dentro de hilos de conversación.

Nadie fue formado para eso. Se enseñó a usar la herramienta —cursos de ofimática hubo miles— y no se enseñó a diseñar un sistema personal de información, que es una tarea de otra naturaleza y bastante más difícil.

La prueba de que el hueco es real está en lo que apareció para llenarlo. Desde principios de este siglo ha crecido una disciplina entera dedicada a un problema que hace cincuenta años no existía para el individuo: cómo capturar, organizar y recuperar el conocimiento propio. El método PARA de Tiago Forte, la vuelta del Zettelkasten de Niklas Luhmann como práctica digital, la categoría de aplicaciones de notas conectadas, la expresión segundo cerebro. Todo eso son respuestas a una función que la empresa dejó de dotar y trasladó, sin nombrarla, al puesto de cada uno.

Que la respuesta llegara desde fuera de las organizaciones —desde libros, blogs y comunidades de usuarios— dice bastante sobre quién asumió el coste.

La competencia que se dio por supuesta

Aquí está el punto que más consecuencias tiene para quien dirige hoy.

Cuando una empresa entrega un portátil, una suite y una cuenta de correo, está entregando también un conjunto de decisiones sobre cómo se trabaja: dónde vive un documento, quién lo ve por defecto, si la unidad es el fichero o el hilo, cuánto cuesta convocar una reunión. Esas decisiones vienen tomadas de fábrica y casi nunca se explicitan. Lo que la empresa da por supuesto es que el profesional sabrá construir encima de ellas un método de trabajo propio, coherente y sostenible.

Esa suposición no tiene ninguna base. Es exactamente la clase de competencia que se aprende con criterio y práctica, y que no se contagia por usar la herramienta durante años. La diferencia de productividad entre dos profesionales igual de capaces, con la misma tecnología y el mismo puesto, suele estar ahí, y en los procesos de selección no se pregunta por ella casi nunca.

Lo que esto deja sobre la mesa

Tres cosas concretas, y las tres son decisiones de organización antes que de herramienta.

La primera: saber qué parte del puesto es trabajo no dotado. El registro que propone Drucker en su primera práctica —anotar en qué se va la jornada y clasificarlo después— sirve exactamente para esto, y la proporción entre decidir, producir y administrar es la cifra que revela si un puesto caro está haciendo trabajo barato.

La segunda: tratar la organización de la información como una competencia, con formación detrás. Los cursos de ofimática enseñan la herramienta. Lo que falta es el criterio de método: cómo se decide dónde vive una cosa, cómo se nombra, cuándo se tira y cómo se recupera dos años después.

La tercera: recordar que las decisiones de la suite son decisiones de la empresa. Vienen del proveedor por defecto, y cambiarlas es posible. Quien no las revisa las está adoptando igualmente.

La autonomía que Drucker describió llegó completa y llegó con el trabajo administrativo dentro. Sesenta años después, la parte administrativa por fin puede volver a descargarse; qué hacer con el tiempo que eso libera vuelve a ser la pregunta de la contribución, y esa sigue sin poder delegarse.

Fuentes